sábado, 30 de julio de 2016

Primer aviso: Congreso Internacional en Suministro APROCAL


      

En poco menos de tres meses tendremos el CISA 2016. El CISA (Congreso Internacional de Suministro APROCAL cumple 13 años consecutivos. Este año el tema será La inteligencia Emocional en el mundo de las compras. Un tema, que sin duda es de gran importancia den la administración de las compras, en la negociación con proveedores, en el trato con los clientes internos del suministro y muchos temas más, incluyendo el ámbito personal, fue sugerido por los asistentes al 12º CISA, en 2015.
Para mayores informes comuníquese a cursos@aprocal.org.mx o a aprocal@aprocal.org.mx o a los teléfonos 5524-7662  o 5524-2597 en la Ciudad de Mèxico


miércoles, 13 de abril de 2016

Artículos que vale la pena leer: costo del último kilómetro

El éxito para reducir el costo del “último kilómetro” inicia mucho antes.


En un excelente artículo de Roberto Michel, en la página Supply Chain 24/7 (http://www.supplychain247.com) se analiza una de las dificultades mayores para el manejo del comercio electrónico. Una que ha hecho que uno de los mayores jugadores en el comercio electrónico, Amazon, haya tenido en toda su historia un pobre histoprial de utilidades en comparación con sus enormes ventas y crecimiento. El artículo titulado “Last MIle E-Commerce Delivery Success Starts Early”, establece los elementos estratégicos, tácticos y operacionales que deben alinearse para lograr la entrega exitosa y rentable. Así mismo explora los conceptos clave de la entrega a domicilio y los componentes funcionales de la entrega final.
Un excelente artículo que vale la pena leer. La liga es:

http://www.supplychain247.com/article/last_mile_e-commerce_delivery_success_starts_early

o en la liga condensada

http://bit.ly/1TS30eZ




lunes, 14 de marzo de 2016

Carta a compradores: ¿Qué tan solventes son nuestros proveedores?

Ustedes y yo hemos hecho en muchas ocasiones tablas comparativas, en las cuales ponemos costos, condiciones de entrega, condiciones de pago, de crédito, y otros conceptos más que nos permiten definir cuál de las propuestas que se nos presentan es la más adecuada. Un concepto parecido es el de hacer tablas comparativas de nuestros proveedores. En este caso, no estamos comparando únicamente lo que nos ofrecen sino también comparamos la aptitud  de esos proveedores para poder socios confiables en el largo plazo.

Esto no es poca cosa. Un socio confiable, además de darnos una buena oferta de sus productos o servicios, es alguien que tiene la organización, las capacidades, y las fortalezas para acompañar a nuestra empresa en su crecimiento y desarrollo. Pero, por otro lado, un proveedor confiable nos permite poder hacer tratos a largo plazo. Si la mayoría de sus proveedores no son confiables, cada vez que tenga que volver a comprar sus productos o servicios usted tendrá que volver de evaluarlo a partir prácticamente desde cero. Simplemente, no puede confiar en que se proveedor seguirá siendo igual.

Algunos de los criterios para definir quiénes de nuestros proveedores son confiables, proceden de su información financiera.

·         El balance: es un conjunto de números que reflejan la solidez estructural de la empresa. Alguna la información que podemos obtener de ella son:

o   Qué parte del valor de la empresa se debe a los acreedores y que parte de ese valor es propiedad de los dueños; claramente usted no quiere asociarse a largo plazo con la empresa que está sujeta a grandes y urgentes requerimientos de sus acreedores. De esas deudas, cuántas debe pagar en un plazo corto y cuales podrían pagar un plazo largo
o   De la parte de la empresa que es propiedad de sus accionistas, cual está disponible rápidamente, es decir, que se puede convertir en dinero en efectivo con facilidad y que parte está invertida en equipo, instalaciones, terreno, edificio que no pueden convertirse rápidamente en  dinero en efectivo
o   Del valor de la empresa, cuanto está formada de equipo e  instalaciones adquiridas hace mucho tiempo, y que por lo tanto ya están despreciadas, y cuanto es equipo relativamente nuevo
o   Como están compuestos sus inventarios: Cuántos son de materia prima, cuanto es de producción en proceso y cuanto es de producto terminado.

Estos son parte de los datos que podemos  obtener cuando entendemos el lenguaje de las finanzas. En otros artículos revisaremos más a fondo como se llega a esos números y que clases de decisiones pueden tomar.

Antonio Maza Pereda



jueves, 25 de febrero de 2016

Modelo de necesidades de personal de Compras


Como se anunció en Congreso CISA 2015, el pasado noviembre, se ha terminado el diseño básico de un modelo que próximamente se pondrá a la disposición de todos los miembros de APROCAL. El Comité que se hizo cargo de diseñar este modelo ya completó el diseño básico y ahora se probará en una etapa piloto, con el propósito de reducir las posibles deficiencias que se hayan introducido en los cálculos.

El objetivo de este modelo es tener la capacidad de calcular, al menos como un rango, cuanto personal requiere tener un departamento de compras, de acuerdo con la carga de trabajo que se puede prever. Eso permitiría, sobre todo cuando las condiciones de abastecimiento se modifiquen o cuando se adquieren nuevas responsabilidades, tener la posibilidad de prever cuánto personal se requerirán, contratarlo y entrenarlo sin necesidad de pasar por una época de ensayo y error, mientras que se adapta el personal a las nuevas condiciones  con sobrecargas de trabajo y demérito de la calidad de la compra.

El tema no es simple. No basta una mera "regla de tres" para definir cuánto personal adicional se va a requerir. Por ejemplo, si la empresa adquiere un nuevo negocio, que significa aumentar las compras en un 80% (en dinero), no es cierto que por cada 10 compradores ahora tendremos que tener 18. Puede ocurrir que en lo que se está comprando sea lo mismo que se ha comprado siempre, con lo cual el aumento del personal sería mucho menor, o también podría ocurrir que se estén asumiendo compras que, para la empresa, serían totalmente nuevas y que requieren de una adaptación importante para entender a nuevos proveedores, nuevos operadores logísticos, incluso la operación en países en los que antes no se había trabajado.

Al alimentar el modelo se utilizarían las estadísticas de compras de la empresa y el criterio de los ejecutivos de esta área. Obviamente, el modelo no deberá dar un resultado fijo. Después de una primera pasada, se llegaría a un número de personas requeridas para la operación. Pero, antes de hacer contrataciones o entrenar personal, valdría la pena hacer un análisis de sensibilidad de los supuestos que se tomaron para operar el modelo. En otras palabras, revisar qué ocurre si algunos de los supuestos no se cumplen.

Aquellos de ustedes que asistieron al Congreso  CISA 2015 ya tienen una idea del modelo. Para aquellos que no pudieron asistir, a continuación haremos una breve descripción de lo que el modelo contiene.

La base del modelo es una tabla de Excel. En la primera columna, cada renglón es una categoría de compras. Cosas como, por ejemplo, materias primas, consumibles, perecederos, bienes de capital tradicionales, bienes de capital complejos, refacciones, etc. El usuario puede modificar cada uno de esos renglones de acuerdo a sus necesidades. El modelo está diseñado de manera que se puedan intercalar nuevas categorías sin necesidad de hacer cambios en los cálculos.

La siguiente columna permite dividir la información que se va a capturar en dos niveles: el nivel máximo previsto de requerimiento de personal y el nivel mínimo previsto del mismo. Una vez más, queda a criterio del usuario usar o no esta facilidad. Las siguientes columnas son para capturar nuestra estimación del tiempo dedicado a diferentes aspectos del proceso de compra. En ellas, se anotarían asuntos tales como entendimiento del usuario, ubicación de proveedores, selección y licitación, seguimiento, recepción y aceptación de lo comprado, y pago. Una vez más, el usuario puede intercalar nuevas columnas si le resulta necesario. En las celdas formadas por la intersección de columnas y renglones, se pondrían la cantidad en horas que se dedicarían en esas actividades. Por ejemplo, si estamos hablando de compra de materia prima, cuánto tiempo se dedicarían como máximo a la ubicación de un nuevo proveedor y cuanto como mínimo. En todas las columnas que aquí se están describiendo, se está haciendo la suposición de que se trata de compras que se hacen por primera vez. Más adelante, el propio modelo permite incorporar el tiempo que se dedica a compras de productos o servicios conocidos.

La siguiente columna es para colocar el número de órdenes de compra que se llevan a cabo anualmente en esa categoría. En otras dos columnas hay que colocar que el porcentaje de las compras totales en esa categoría ocurren por primera vez, y qué porcentaje del tiempo dedicado a una compra de primera vez es el que se ocupa en las compras de rutina. Hay otras columnas que el usuario no tiene que completar, porque el modelo las usa para hacer cálculos. Al modelo hay que incorporarle otros dos supuestos: cuántas son las horas nominales del personal de compras en un año (reduciendo los tiempos de vacaciones y una suposición de ausencias justificadas por enfermedad o situaciones similares) y, en otra celda, cuánto del tiempo disponible del personal de compras se dedica efectivamente a esta labor, quitando el tiempo dedicado a labores administrativas, de entrenamiento, de comunicación y juntas, y otras que pudieran ocurrir.

Al completar información el modelo suma el total de horas y de personas que requerirá la labor de compras. El modelo da la evaluación para cada categoría de compras y la suma total del tiempo y personal requerido para el departamento.

Lo que sigue es una prueba piloto que se estará llevando a cabo próximamente en un grupo de empresas que se han ofrecido a probar el modelo. Si todo funciona como se ha planteado, dentro del primer semestre de este año el modelo estará listo para ser liberado a los miembros de APROCAL. Por supuesto, si alguno de ustedes quiere participar en esta fase piloto, los recibiremos con mucho gusto. Todo lo que se requiere es su disponibilidad para dar la información necesaria y dedicarle el tiempo para su captura. Los diseñadores del modelo estarían disponibles para resolver, telefónicamente, cualquier duda que pudieran tener en el llenado del modelo.


Este es uno de los proyectos que APROCAL está iniciando con el propósito de dar a nuestros agremiados un mayor número de herramientas que les permita facilitar su operación. Si usted tiene alguna idea de algún otro tipo de instrumento que pudiera desarrollarse para simplificar la labor de compras, diríjase a nosotros para ver la factibilidad de diseñar nuevos instrumentos que puedan servir a todos nuestros agremiados.

Comité de diseño del modelo

lunes, 8 de febrero de 2016

CARTA A COMPRADORES: ¿QUÉ SIGNIFICA EVALUAR A UN PROVEEDOR?


Pareciera que este es un concepto muy común. La mayoría de las empresas, si no es que todas, de una u otra forma evalúan a sus proveedores. Sin embargo, ¿Todos entendemos lo mismo cuando hablamos de “evaluar a un proveedor?. Seguramente que NO.

Desde luego, existe varias alternativas, diferentes maneras de lograr un mismo objetivo y  lo mejor sería empezar por clarificar precisamente cuál es el objetivo de evaluar a un proveedor. Una definición razonable del concepto es: “Conocer la fortalezas, debilidades, problemas, capacidades, etc. de un proveedor, de manera tal que sea posible determinar su confiabilidad”. O en otras palabras, saber –o al menos estimar- que clase de riesgos estamos corriendo con él.

Ahora bien. ¿Para que queremos saber esto? Pues para tomar decisiones estratégicas tales como darle mas o menos negocio, cancelarlo, condicionarlo o premiarlo.

Una vez aclarado de que se trata el asunto podemos analizar brevemente tres maneras de hacerlo, para tratar de concluir con ventajas, desventajas y alguna recomendación.

a) Análisis estadístico: Un buen número de empresas limita sus actividades de EP (evaluación de proveedores) al  monitoreo de un conjunto de indicadores tales como por ejemplo:
  • Num. o % de entregas a tiempo (o a destiempo)
  • Num. o % de entregas completas (o incompletas)
  • Num. o % de incumplimiento de especificaciones
  • Errores, fallas, quejas del usuario
  • Etc.

Típicamente, a estos indicadores se le haría un análisis estadístico que podría generar toda la parafernalia que nos ofrece la estadística: medias, medianas, modas, varianzas, desviaciones estándar, etc. Pero, ¿es esto suficiente?. Para el objetivo planteado seguramente que NO. Este método se basa en el pasado, se queda en la superficie y no explica ninguna causa. Simplemente consideremos el ejemplo de una pequeña empresa que no ha fallado en todo el año. ¿esto garantiza que mañana va a seguir cumpliendo? Claro que no. Si mañana se incendia la planta porque no tenia las mas elementales medidas de seguridad, por su puesto que no podrá cumplir.

b) Visitas al proveedor: Desde luego que se trata de una buena practica, siempre que se realice adecuadamente. De hecho, esta es la unica forma de realmente conocer / entender a una empresa, integrando elementos objetivos y subjetivos. En una visita se puede aprender mucho... si se sabe que preguntar y como observar. Por ejemplo, el clima organizacional, las actitudes del personal, si existe lujo desmedido en la oficina del dueño / director, si hay orden y limpieza, si se cuenta con medidas de seguridad industrial.... En el ejemplo anterior, de esta manera se hubiera podido al menos encender un “foco rojo” para prever ese tipo de desastres.

Nuevamente ¿Es esto suficiente? Cuando se combina con el análisis estadístico, ya estamos logrando un buen acercamiento al objetivo planteado, pero todavía se puede hacer mas.

c) Modelos de diagnóstico empresarial: Aquí se trata de hacer una evaluación completa, integral de la empresa proveedora, lo cual se puede llevar a cabo, al menos de tres maneras distintas: Mediante formatos prediseñados o “check lists”, mediante el análisis de las estructuras de la empresa (Producción, comercial, finanzas, etc.) o bien a partir de los requerimientos del cliente / usuario.  A partir de este ultimo es posible determinar cuales son las brechas en el cumplimiento de requisitos y posteriormente cuales son las causas de esas brechas. Así puede llegarse a acuerdos con el proveedor para corregir específicamente aquello que afecta la satisfacción del cliente o incluso exigir la mejoría como indispensable para continuar trabajando con él.

Desde luego que realizar un diagnóstico no es ni fácil ni barato, pero es la única manera de realmente conocer / entender a un proveedor de manera que  se pueda razonablemente cumplir el objetivo establecido para la EP. Cuando lo que está de por medio es realmente importante (Ejemplo: si falla el proveedor se para la linea), ciertamente que se justifica una inversión de este tipo.

En resumen:


Análisis Estadistico
Visitas a proveedores
Diagnósticos
 (+)
Sencillo y rápido
Incorpora aspectos objetivos y subjetivos
Lo mas completo y profundo




 (-)
Superficial
Tardado y costoso si el proveedor esta lejos
Lo mas caro y difícil
Basado solo en el pasado






 Finalmente hay que insistir, a manera de conclusión, que lo ideal sería combinar los tres métodos, pero sobre todo, que cualquiera es completamente inútil si no se utiliza para la adecuada toma de decisiones estratégicas.

Salvador Díaz Espejel